哈米科技90天获3轮数千万元融资 云启资本为天使投资方

  


云启家族成员主营办公室零食货柜的“哈米科技”宣布已完成三轮融资,融资在三个月内完成,金额数千万人民币,资方包括云启资本,元璟资本,真格基金以及点亮基金。

 

作为哈米科技的天使投资方,云启资本创始合伙人毛丞宇表示,云启资本看好办公室这一半封闭的消费场景,新零售“新”在终端场景化的消费,在新的消费场景里,终端购买频次、消费转化率都有很大的优势。而对于哈米科技本身,毛丞宇认为哈米科技在点位、选品、供应链等多方面都处于领先地位,同时这一领域最终考验的是公司的快消品的强供应链能力。


来源 | 36氪

作者 | 邓痕痕



哈米于 2016 年 10 月成立,创始人赵文强在零售和O2O 行业有多年经验,曾任窝窝团VP;团队成员由京东、新美大、窝窝团及快消品企业等高管组成,背景覆盖零售、快消品、电商及O2O领域。

 

哈米采用魔方货柜形态,为企业提供零食、饮品、代餐等产品。可根据办公环境组合货柜数量,并改变货柜颜色。哈米主要服务 30 人以上的企业,目前在北京已入驻企业近千家,其中一半附带冰箱,整体货损率低于 5%。自4月份截止目前,哈米累计交易 60 万人次,保守估计,日交易额将在今年突破 50 万元。

 

办公室零售终端(零食货架、自助贩卖机、冰箱)从 2015 年开始出现。国内企业数量已超过5000万家,且每年以超过500万家的速度在增长。在一、二线城市中,有近一亿的上班族,且以80、90后为主力人群,办公室成为贴近他们的消费场景。

 

同时,随着移动支付普及、人力成本上升、线上流量吃紧,无人零售终端受到越来越多人的重视。运营方式也从最初的简单试水,逐渐变成对新型零售业态的探索。哈米的快速融资,既说明了资本对此领域看好,也预示着这个行业不只是摆摆货那么简单,头部玩家开始在供应链、运营、数据系统开发等方面筑起壁垒。

 

借此次宣布融资,哈米的创始人赵文强和36氪交流了他对办公室零食货柜的看法,以及他构想中哈米的发展路径。

 

 

哈米魔方背后的三个原则

 

为什么要做开放式办公室零售终端?我们可以从两方面拆解这个问题,第一,如今快消品行业发展到了什么阶段?第二,什么样的零售业态适合现在的快消品?

 

首先看第一个问题,赵文强通过在快消品行业的多年从业和观察,看到现在快消品品牌的几个变化:1)身边的拳头供应商朋友,普遍反应现在老品牌不好做,新品牌也不好推,说明传统品牌思路不再有效;2)年轻一代消费者和上一代喜好不同,网红、进口、小众食品让消费者分流;3)和服饰、3C产品不同,快消品的电商渗透率低(去年是 5%),因为电商无法满足即时消费。像三只松鼠、乐纯这样成长于线上的快销品牌,也在走向线下。

 

这些现象说明,快消品品牌在向碎片化、分散化发展,未来的趋势应该是产销一体。赵文强认为,他们很难直接改变生产端,但可以从销售终端入手。那么,什么样的销售终端是合适的呢?‘

 

这就来到了第二个问题,什么样的零售业态能匹配新品牌、新消费者的需求,并且适合创业?赵文强认为,应该满足三个原则:1)交易订单化,能最快最准地了解时间、地点、人物、事件四要素;2)离消费者最近;3)低成本、轻模式,能快速布局。

 

以这三个原则来衡量,移动支付的普及让第一个条件很容易满足;至于后两个条件,便利店离消费者仍不够近,且受限于选址和成本;自助设备则受限于成本和机器结构,进入办公室难回本。真正满足三个原则的只有开放式零食货架。

 

市面上大多数办公室零售终端都是一个货架,但哈米选择了做魔方货柜。一方面,这能配合不同办公室的大小和装修风格,让货柜在办公环境里显得美观和谐;另一方面,魔方货柜方便组合、摆放,可进入茶水间,放在桌面上。通常一个魔方能摆放饮品 10-12 瓶,零食则根据大小形态不等。

 

赵文强介绍说,在实际BD 中,哈米的外观是个加分项,尤其对于大型企业、高档办公室。哈米服务的近千家企业中,有不少上市公司和明星公司,包括 ofo、百度外卖、百度糯米、爱奇艺、51Talk、东方园林、神州优车、瓜子二手车、宜信、恒信钻石(I Do)等。

 

零售的本质是预测

 

不管是货架、货柜还是冰箱,本质上仍是零售,大逻辑上和便利店是一样的——要给消费者提供最合适的选品,最好的服务。但是和便利店相比,办公室零售终端离消费者更近,服务单位更小,因此选品逻辑、运营思路会更精细化,反应可以更快。

 

赵文强认为,零售的本质是预测,对消费者需求的预测和把握,直接决定了产品结构、库存和周转周期。放到零食货架上来看,由于每个企业都是一个终端,每个终端的产品都可以不同,都能做到随消费者的喜好不断变化,不断调整,因此对消费者偏好的预测能力可以不断提高。理想情况下,能够接近电商所提倡的“千人千面”。

 

选品和运营服务是哈米现阶段的发展核心,也是赵文强认为的核心竞争力。他称此阶段战略为”HAMIPersonal“,并总结成六个字”懂用户,能交付“,即持续建立商品和用户之间的联系,并保证上游供应链能快速反应,实现多SKU 快速流通。哈米的选品团队几乎是 90 后,通过数据和人工配合选品,总体逻辑是不追求大通路货,而是提供不常见的、进口、小众零食,让消费者不断尝新。

 

目前哈米有 1000 多个 SKU,其中 20% 是大众产品(类似康师傅、可乐),剩下 80% 都是新品。对于产品的精细化运营,可以细到给不同公司的女性员工,提供品牌、甜度不同的红糖姜茶。

 

既然核心竞争力是选品和服务,赵文强认为他们不会打价格战,也不会盲目扩张点位。他认为在和别家竞争时,靠的是综合实力,不能盲目占位,否则如果服务没跟上反而会失去更多位置。前文提到哈米在北京入驻了 1000 个左右企业,这些企业的密度是 5、6 公里之内有 150家,需要 3 个人服务;未来希望能把密度做到 3 公里内 150 个客户。

 

同样和便利店、商超类似,未来当销售量足够大时,哈米将进入上游,定制、或联合开发自有产品,这个阶段将被称为”HAMI Inside“(意为嵌入上游供应端)。作为直接和消费者接触的终端,哈米能够根据消费者偏好到上游去定制产品。


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